Принцип делегирования полномочий. Как научиться делегировать дела коллегам и подчиненным Действия после окончания делегирования задания

Помощь других сотрудников
Даже «Супер-человеку» необходима помощь и поддержка. Нет ничего постыдного в просьбе о помощи. Отодвиньте гордость в сторону и проявите уважение к другим талантливым сотрудникам, которые могут сделать часть вашей работы.

«Помните, что один в поле – не воин: прибегнув к помощи сотрудников, вы, члены команды и те, кто вас поддерживает, достигнете новых высот».
- Автор неизвестен.
Вы испытываете стресс и перегрузку от работы? Или у вас есть чувство, что вы не растете по карьерной лестнице? Если да, возможно, следует научиться доверять саою работу другим сотрудникам!
Если вы работаете самостоятельно, вы не сможете переделать все дела, даже работая сутки напролет. За определенное количество часов в день вы можете выполнять определенный объем работы. В связи с тем, что вам могут помочь с работой немногие, вы ограничиваете собственный успех.
Вы можете почувствовать себя «задавленным» работой: Вы не сможете выполнять всего, что от вас требуется. Это станет причиной стресса, чувства неудовлетворенности, того, что вы подводите людей.
Но есть и положительная сторона данной ситуации: у вас есть отличная возможность проверить, сможете ли вы найти выход. Если этот урок пойдет вам на пользу, вы добьетесь ошеломительного успеха!
Один из способов преодолеть такую «ограниченность» - научиться поручать свои обязанности другим сотрудникам. Если вы научитесь этому, то быстро построите сильную и успешную команду, способную удовлетворять требования клиентов.
Именно поэтому передача обязанностей – очень важный навык, которому нужно учиться!

Почему руководители не делегируют свои обязанности сотрудникам?
Для того, чтобы выяснить, как делегировать обязанности, важно понять, почему многие этого избегают. Все очень просто – потому что для этого требуется предварительно приложить большие усилия.
Кроме того, что легче: составить и опубликовать брошюру, предлагающую новую услугу под вашим началом, или доверить это членам вашей команды?
Вы знаете содержание брошюры от А до Я. Если вас разбудить ночью, вы сможете перечислить все преимущества новой услуги. Вам не составит труда ее написать. Хорошо! Возникает вопрос: «Будет ли такая трата времени целесообразной?»
На первый взгляд, кажется, что проще все сделать самому, чем объяснить стратегию кому-то еще. Однако, есть две причины, по которым лучше доверить это задание одному из сотрудников:
· Во-первых, у вас появится возможность возглавить новую кампанию, возрастут шансы на то, что вашу мысль и стратегию разовьют, возникнут новые идеи. Работая в одиночку, вы не сможете рационально использовать время.
· Во-вторых, вовлекая в работу других сотрудников, вы развиваете их навыки и способности. Это означает, что когда возникнет необходимость в подобном проекте, вы сможете поручить его сотрудникам и будете уверены, что они сделают его хорошо, практически без вашей помощи.
Передача своих обязанностей позволяет рационально использовать время и навыки, помогает членам команды профессионально расти и развиваться, использовать весь потенциал на благо организации.

Когда следует делегировать обязанности
Если передавать свои обязанности сотрудникам с умом, можно добиться успеха. Однако, это не означает, что нужно перекладывать все свои дела на плечи сотрудников. Для определения подходящего времени для передачи, следует задать себе пять вопросов:

• Есть ли кто-нибудь, кто владеет (или кому можно доверять) информацией, необходимой для выполнения задания? Можно ли поручить задание кому-либо, или важно выполнить его самому?
• Позволяет ли это задание расти профессионально и развивать навыки сотрудников?
• Может ли похожее задание возникнуть еще раз в дальнейшем?
• Достаточно ли у вас времени, чтобы эффективно делегировать обязанности? Необходимо время, чтобы обучить сотрудников, ответить на заданные вопросы, проверить результаты и исправить ошибки, в случае необходимости.
• Стоит ли доверять это задание кому-либо? Выполнение заданий, влекущих за собой долгосрочные последствия (например, найм на работу «правильного» человека) требует вашего участия и внимания.

Если на большинство вопросов вы ответите «да», стоит делегировать часть своих обязанностей.

Все вышесказанное, даже при соблюдении всех условий, не гарантирует удовлетворительных результатов и успеха выполнения делегированных заданий. Необходимо продумать, кому доверить задание, и как это сделать.

Кому и как делегировать
Приняв решение поручить кому-либо задание, следует учитывать некоторые факторы. Когда вы подумаете над ними, заполните График делегирования , расположенный в конце данной статьи. Он позволит вам вести записи о заданиях, которые необходимо поручить и кому их поручить.

Кому делегировать?

Следует учитывать некоторые факты:

1. Опыт, знания и умения претендентов на выполнение задания.

• Какие знания, навыки имеет сотрудник?
• Есть ли у вас время и возможность предоставить обучение?

• Насколько независим сотрудник?
• Чего он хочет от работы?
• Каковы его долгосрочные цели и интересы, насколько они соответствуют предлагаемой работе?

• Достаточно ли у сотрудника времени, чтобы заняться новым проектом?
• Предполагается ли его освобождение от других обязанностей или передача его обязанностей другим сотрудникам?

Как делегировать?
Следуйте приведенным правилам, чтобы добиться успеха:

1. Четко и подробно озвучьте желаемый результат, начиная с конца.
2. Четко поставьте рамки и ограничения. Поясните, где находятся границы власти, ответственности, подотчетности? Должен ли сотрудник:

• ждать, пока ему скажут, что делать?
• спрашивать, что делать?
• вносить рекомендации, а затем действовать?
• действовать и незамедлительно сообщать о результатах?
• действовать самостоятельно и периодически отчитываться?

1. По возможности, включайте сотрудников в процесс делегирования. Дайте им возможность решать, какие задания следует выполнить и когда.
2. Старайтесь, чтобы уровень ответственности соответствовал количеству власти. Поймите, что можно делегировать ответственность, но не подотчетность. Вся ответственность лежит на вас!
3. Поручайте задания сотрудникам нижнего звена. Люди, которые выполняют данную работу постоянно, лучше ее знают и больше подходят для выполнения заданий, потому что они знают все нюансы ежедневной работы. Это также поможет эффективно использовать рабочее пространство и повысить профессионализм сотрудников.
4. Оказывайте поддержку, отвечайте на вопросы. Убедитесь в успешности проекта посредством непрерывного общения и мониторинга, а также предоставляя все необходимые ресурсы.
5. Сконцентрируйтесь на результате. Обращайте внимание на результаты, а не на то, как выполняется работа: ваш способ выполнения работы – не единственный, возможно, не самый лучший! Позвольте сотруднику самому контролировать собственные методы и процессы. Это способствует успеху и возникновению доверия.
6. Избегайте «обратного делегирования». Если возникла проблема, не позволяйте сотруднику перекладывать ответственность обратно на вас: спросите, чтобы он порекомендовал для решения проблемы; никогда не давайте ответ без объяснения.
7. Мотивируйте и накладывайте обязательства. Обсудите, насколько эффективны финансовые вознаграждения, будущие возможности, неофициальное признание и другие желаемые последствия. Высказывайте признательность, если она заслужена.
8. Установите и поддерживайте систему контроля.

• Обсудите сроки.
• Обсудите и составьте расписание точек контроля, когда вы будете оценивать этапы выполнения проекта.
• При необходимости, вносите коррективы.
• Уделите время проверке всей работы.

Если учитывать ключевые моменты до и вовремя процесса делегирования обязанностей, можно увидеть способы его усовершенствования.

Контроль
Теперь, изучив все пречисленные шаги, проинструктируйте и обучите этому членов команды. Выделите время на то, чтобы объяснить, почему именно их выбрали для этой работы, что от них ожидается во время выполнения этого проекта, цель проекта, все сроки, ресурсы, на которые они могут рассчитывать. Согласуйте контрольные точки на каждом этапе выполнения проекта.
Наконец, убедитесь в том, что члены команды знают, что необходимо сообщать вам о любой возникшей проблеме, а также о том, что вам всегда можно задать вопрос и попросить вас о помощи в ходе выполнения задания.
Общеизвестно, что контроля должно быть в меру. Однако, это не означает, что нужно полностью отказаться от контроля: поручая задания, следует сохранять баланс между чрезмерным контролем, который не дает сотруднику пространства для проявления всего потенциала и способностей, и вседозволенностью. Необходимо отслеживать процесс и, при необходимости, оказывать помощь и поддержку, убеждаясь в том, что работа выполняется правильно и эффективно.

Важно принимать только полностью завершенную работу
Если поручение не выполнено до конца и передано вам обратно, уделите достаточно времени на то, чтобы тщательно пересмотреть его. По возможности, защитывайте только качественную, полностью завершенную работу. Если вы засчитаете работу, результатами которой вы неудовлетворены, члены вашей команды не научатся качественно работать. Хуже того, вам придется выполнять гору их работы самому. Вы будете не просто перегружены, у вас не останется времени на выполнение собственных обязанностей. Конечно, если работа будет выполнена сотрудниками качественно, обязательно выразите признательность и отблагодарите специалистов денежным вознаграждением. Благодарность сотрудникам за успешно проделанную работу, результатами которой вы впечатлены, должна стать вашей привычкой. Это усилие с вашей стороны станет еще одним кирпичиком в строительстве команды, уверенности и эффективности работы ее членов, что улучшит качество выполнения следующих поручений. Следовательно, все от этого только выйграют.

Ключевые моменты:
На первый взгляд, делегирование может показаться никому не нужным препятствием, однако, если все делать правильно, можно значительно увеличить объем выполняемой работы.
Распределение своей нагрузки, при котором вы работаете над наиболее важными проектами, а другие сотрудники выполняют менее значимую работу, является рецептом вашего успеха.
Чтобы эффективно поручать работу, подберите посильное задание «правильным» людям и сделайте это подходящим способом. Придется учесть множество факторов, но эффективное делегирование обязанностей позволит вам многого добиться!

136 - 185 - знает, как эффективно делегировать свои полномочия.

74-135 - иногда удаётся успешно делегировать свои полномочия.

30-73- явно не хватает опыта в делегировании полномочий, необходи­мо обратить на это внимание.

По данным этой анкеты (после подсчёта баллов) руководитель отдела набрал 95 баллов; руководитель группы 1 - 75 бал­лов; руководитель группы 2 - 68 баллов. Исходя из результатов, делаем вывод, что руководитель отдела почти всегда с успехом делегирует полномочия, руководители групп (1 и 2) показали менее высокие результаты, им, возможно, не хватает опыта в данном вопросе.

Следующая анкета поможет нам увидеть как, не смотря на данные предыдущей анкеты, упомянутые должностные лица на практике справляются с процессом делегирования полномочий.

10-13 баллов - эффективно делегирует задачи.

7 - 9 - баллов - успешно удаётся делегировать.

Меньше 7 баллов - не хватает опыта эффективно делегировать,

В этой анкете начальник отдела маркетинга набрал - 12 баллов; руководитель группы 1 - 7 бал­лов; руководитель группы 2 - 7 баллов.

Данная анкета подтвердила выводы, полученные в предыдущем тестировании, а именно: начальник отдела маркетинга сравнительно эффективно осуществляет процесс делегирования полномочий, а руководителям отделов не хватает опыта в делегировании.

2.5. Оптимизация распределения задач.

Оценив результаты проведённого тестирования можно сделать вывод о том, чтопроцесс делегирования полно­мочной стопорится на уровне руководитель группы – сотрудники отдела. Схематично это можно представить так:

- полномочия делегируются успешно

Трудности с делегированием

Такая ситуация может быть обусловлена недостаточностью опыта, настойчивости и, воз­можно, лидерства у руководителей групп. Этого не лишен и сам на­чальник, об этом говорят некоторые ответы на предложенные анкетные вопро­сы. Всё это можно объяснить главной причиной - малым опытом (средний воз­раст руководителей - 29 лет), возможно также тем, что отдел маркетинга – сравнительно молодое, «неустоявшееся» подразделение.

Руководителям необходимо переломить в себе психологический барьер, ко­торый препятствует преодолению стереотипов, необходимо создать систему контроля за исполнением делегированных больших полномочий, можно определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Но всё это должно быть подкреплено систе­мой стимулирования, основой которой является мотивация к эффективной трудовой деятельности.

Процесс воздействия на человека в целях побуждения его к выполнению запланированной деятельности путём пробуждения соответствующих внутрен­них мотивов и внешних поступков принято называть мотивированием, или мо­тивацией.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно выде­лить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование представляет собой процесс административною воздействия: руководитель поручает работу исполнителю, а тот её выполняет. При таком виде мотивирования руководителю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качествен­но и в срок. Это может быть как нормальная оплата или премия, так и простая похвала или иное устное поощрение.

Внутреннее мотивирование является более сложным процессом, в любом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств сотрудника.

Наибольшеевлияние на все категорииперсонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

Стимулирование выполняет на предприятии важную роль. В качестве стимулов могут использоваться отдельные предметы, действия других людей и иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия.

Лучше я буду получать 1% денег в результате усилий 100 человек, чем 100% в результате своих собственных усилий

кому: собственникам, топ-менеджерам

Проблема «разрыва по всем фронтам» и как подойти к её решению

Нередко руководитель вынужден “разрываться по всем фронтам”, выполняя большинство задач, которые могли бы быть успешно делегированы подчинённым.

Да, незнание принципов делегирования обходится дорого. С помощью статьи “ ” у вас есть хороший шанс ликвидировать этот пробел. Настоятельно рекомендую проштудировать указанную статью, прежде чем продолжить чтение, иначе многие используемые здесь термины могут вызвать у вас вопросы. В дальнейшем я буду упоминать эту статью в тексте как “”.

Но достаточно ли только принципов, чтобы качественно делегировать? Мой опыт внедрения регулярного менеджмента показывает, что теорию очень хорошо дополняет пошаговый алгоритм действий , построенный на её основе.

Изобретать велосипед дорого и долго, эффективнее взять чужой алгоритм и доработать его под свою компанию

Да, внимательно изучив теорию, каждый сумеет построить свой алгоритм. Но я сторонник немного другого подхода. На мой взгляд, не стоит изобретать велосипед (да и дорого это), когда можно взять чужой алгоритм и доработать его под свою компанию. Это будет куда легче, чем разработка с нуля.

Готовый пошаговый алгоритм будет своего рода методичкой, но (холодный душ для любителей волшебных кнопок) прокачать практический навык делегирования вы сможете только применяя его на практике, в работе со своими подчинёнными.

Прежде чем предложить вам свою версию пошагового алгоритма делегирования, предлагаю рассмотреть модель из реальной жизни, которая знакома каждому родителю.

Модель делегирования на примере задачи «Научить ребёнка ходить в школу самостоятельно», или Упрощённая версия алгоритма делегирования

Специально обращаюсь к простым житейским ситуациям, т.к. как они ближе и понятнее. Если у вас ещё нет детей - срочно их заведите, чтобы проникнуться примером на 100%. Шутка.

В качестве примера делегирования предлагаю рассмотреть модель “Как папа приучает ребёнка ходить в школу самостоятельно ”. Фактически здесь и будет показан алгоритм делегирования в сильно упрощённом виде. Не беспокойтесь, для искушённого читателя я приготовил ещё и боевой алгоритм со всеми подробностями. Он будет далее.

Итак, процесс делегирования в рассматриваемой модели разделён на этапы, с каждым из которых растёт уровень самостоятельности ребёнка. Каждый из этапов (о них пойдёт речь ниже) состоит из последовательности типовых шагов:

• Шаг №1. Папа проходит этап вместе с ребёнком за ручку, где делает всё сам.
• Шаг №2. Отец проводит предварительную теоретическую и практическую подготовку ребёнка для данного этапа (приводит примеры, демонстрирует выполнение того или иного действия).
• Шаг №3. Ребёнок выполняет знакомые ему действия частично самостоятельно (под явным наблюдением отца).
• Шаг №4. Папа разрешает возникающие коллизии и проблемы, по итогам разбора дополняет правила и примеры.
• Шаг №5. Отец оценивает: может ли в дальнейшем ребёнок выполнять этот этап самостоятельно? Если “Нет”, перейти на “Шаг №2 ” или “Шаг №3 ”. Если “Да”, перейти на “Шаг №6 ”.
• Шаг №6. Ребёнок выполняет этап самостоятельно (папа может наблюдать издалека, незаметно для ребенка).
• Шаг №7. Плановый контроль со стороны отца и сбор информации по возникающим проблемам и отклонениям.

Теперь перейдём к конкретной задаче “Делегирование похода в школу”. Она состоит из этапов, которые разбиты на шаги, только что рассмотренные нами (А это весёлая птица-синица / Которая часто ворует пшеницу, / Которая в тёмном чулане хранится / В доме, который построил Джек ).

Длительность каждого из этапов задачи по времени может измеряться месяцами или годами и зависеть от ряда факторов (расстояние до школы, попадание в область ближайшего развития ребёнка следующего этапа, количество маньяков на квадратный километр в вашем городе и т.д.).

1. Сначала папа заводит ребёнка в класс и “сдаёт в руки” классному руководителю.
2. Отец доводит ребёнка до двери класса (школьник уже сам знает, что делать дальше).
3. Ребёнка доводят до этажа (на этом этапе разумно будет рассказать ему, что делать, если дверь класса вдруг окажется закрытой или он внезапно потеряется в школе).
4. На этом этапе ребёнка оставляют у входа в школу (к этому моменту имеет смысл научить его правилам общения с незнакомыми людьми).
5. Ребёнка доводят до ворот на школьную территорию, приговаривая: “смотри, какой ты уже взрослый! ”.
6. Доводят до точки, от которой расстояние до школьных ворот 100 метров (на этом этапе ребёнок должен знать: как переходить дорогу; как обратиться за помощью; как пользоваться мобильным телефоном).
7. Далее папа постепенно увеличивает расстояние до точки, от которой ребёнок идёт в школу самостоятельно.
8. В итоге ребёнок сам выходит из дома и идёт в школу.

Также хотел бы обратить внимание, что есть наиболее критичные переходы между этапами с точки зрения риска возникновения проблем и необходимого объёма обучения того, кому мы делегируем задачу. Здесь наиболее критичным этапом будет этап 6, когда “ребёнка начинают оставлять за 100 метров до школьных ворот ”.

Руководитель, который считает, что у него есть выбор “делегировать или нет” - заблуждается

Но что произойдет, если мы не будем “делегировать” ребёнку поход в школу, а продолжим его водить до выпускного класса? И так не только со школой, но и с другими делами. Самостоятельность ребёнка будет атрофирована. Возникнет серьёзная вероятность, что из него вырастет маменькин сынок, который будет сидеть на шее родителей всю оставшуюся жизнь.

Аналогия с подчинёнными здесь прямая. Либо вы делегируете, либо они сидят на вашей шее (и кидаются в вас “обезьянами”), в то время как вы выполняете основной объём работы за них и конечно же деградируете, как руководитель. Так что действуем по принципу “глаза боятся, а руки делают ”. Начинаем делегировать.

Руководитель, который считает, что у него есть выбор “делегировать или нет” - заблуждается.

Пошаговый алгоритм делегирования задач от А до Я: Режиссёрская версия

Процессы делегирования сложной составной задачи, управленческой функции или проекта мало отличаются по своей сути. Базовая информация по отработке “управленческой” стороны вопроса дана в статье “ ”. Прежде чем продолжить чтение, вам необходимо обязательно её прочитать. В дальнейшем я буду ссылаться на эту статью сокращённо так: подробно описано в статье “как управлять проектами” .

А теперь к нашим баранам. В данном алгоритме основное внимание будет посвящено учёту и работе с особыми параметрами сотрудников и руководителей - которые влияют на успешность делегирования. То есть как подобрать, обучить, подготовить и проконтролировать исполнителя в процессе делегирования ему работы.

Напомню, что в зависимости от сложности делегируемой задачи, возрастает значимость тех параметров подчинённого , от которых зависит успех делегирования:

1. профессионализм, как специалиста;
2. опыт выполнения задач в рамках делегирования;
3. область ближайшего развития;
4. опыт работы с конкретным руководителем.

Для тех, кто хочет вспомнить подробнее - обратитесь к “ ” (называю её “статья про делегирование (часть1) ”.

Итак, есть задачи, где требуется минимальный профессионализм и опыт у исполнителя. Как правило это линейные задачи, которые можно хорошо регламентировать и по которым возникает мало отклонений-сюрпризов во время их выполнения: происходят только “ЗАПЛАНИРОВАННЫЕ” и “ДЕЛЕГИРОВАННЫЕ” события (Вы забыли что это такое? И снова добро пожаловать в “статью про делегирование (часть 1) ”. Пример задачи, требующей минимального профессионализма: распечатать и подписать счёт на оплату .

Есть и задачи, где имеют гигантское значение “профессионализм” и “опыт работы с конкретным руководителем”. Как правило это касается сложных проектов, ключевых функций в компании. Например, чтобы успешно делегировать функцию развития от “генерального директора” к “директору по развитию”, потребуется сначала получить “опыт совместной работы” для синхронизации картин мира и требований к стандартам.

В зависимости от сложности задачи, вы можете включать или исключать пункты алгоритма на своё усмотрение. И помните, алгоритм - не догма. Смело модифицируйте и дополняйте своим опытом. Алгоритм состоит из “Секций”, каждая из которых состоит из “Этапов”. Постарался привести как можно больше практических примеров. Буду признателен за ваши - в комментариях к статье.

Секция №1. Подготовка кадров для делегирования

Делегирование относится к регулярной управленческой работе. А значит, его результаты должны быть формализованы, в том числе и промежуточный опыт сотрудника. В этом поможет таблица, состоящая из следующих столбцов:

• название задачи;
• результаты;
• выводы по итогам;
• анализ и динамика опыта и компетенций подчинённого.

Например, если вы планируете делегировать разработку бизнес-процессов топ-менеджеру, то готовить его к этому необходимо сильно заранее: поставить задачи по прочтению книг, изучению обучающего видео и т.д.

1.1. Составьте список задач, проектов и функций, которые вы планируете делегировать в ближайшие 6-12 месяцев

Задуматься о подготовке кадров само собой необходимо как можно раньше. Но прежде чем ответить на вопрос “кто? ”, необходимо ответить на вопрос “что? ”.

Поэтому составьте список задач, проектов и функций (желательно в виде таблицы), которые вы планируете делегировать в ближайшие 6-12 месяцев (потом можно будет расширить до 24 и более). Оцените “сложность ” (сколько ресурсов, опыта и времени потребует задача) и “критичность ” (значимость и срочность) каждого пункта по 10-балльной шкале.

Высший пилотаж - кратко оценить каждую из задач на предмет рисков, возможностей, потенциальных затрат. Не забывайте, что затраты складываются не только из денег, затраченных напрямую, но и из требуемых ресурсов времени других участников и, самое важное, вашего (про отпускные и больничные и вовсе молчу).

Оцените перспективы каждого сотрудника и подрядчика на предмет потенциала делегирования

В получившейся таблице начинайте с самых “критичных” и самых “простых” задач/проектов/функций. Продумайте для каждой из задач, кому её целесообразно и возможно делегировать: штатным сотрудникам / специалистам на аутсорсе / подрядчикам?

Если у вас уже есть штатные специалисты или аутсорсеры, с которыми вы на данный момент работаете, рекомендую составить по ним дополнительную таблицу и оценить каждого по параметрам успеха делегирования из “статьи про делегирование (часть 1) ”).

1.2. Определите необходимое направление развития для штатных сотрудников, аутсорсеров и подрядчиков

На основе составленной таблицы у вас будет на руках список кандидатов на выполнение задач, которые вы хотели бы делегировать. Как говорил Александр Суворов: “Скорость нужна, а поспешность вредна ”, поэтому прежде чем делегировать подчинённым серьёзные задачи - подготовьтесь.

Взвесьте текущие сильные и слабые стороны сотрудника (аутсорсера, подрядчика), а также ваши планы по делегированию задач ему в будущем. Заранее выясните, насколько сотрудник готов развивать свои слабые стороны, усиление которых потребуется для успешного делегирования. И если он не готов, то возможны три варианта: 1) убедить его в необходимости; 2) найти другого для выполнения задачи; 3) попрощаться.

При отсутствии HR-специалиста начальник отдела должен самостоятельно подбирать сотрудников в своё подразделение.

Если вы принимаете на работу нового начальника отдела, то желательно ему рассказать о существовании этой функции, а опыт её выполнения ранее в других компаниях рассматривать как преимущество.

1.3. Продемонстрируйте на собственном примере, как решать подобные задачи или на примере одного из тех, кто уже хорошо их выполняет

В процессе демонстрации обязательно поясняйте, почему вы принимали те или иные решения, по каким критериям реагировали на возникающие события и отклонения от первоначального сценария. Если работа выполняется в присутствии третьих лиц (например, собеседование с кандидатом на работу), прокомментируйте результаты сотруднику сразу после завершения встречи.

В ходе фиксации комментариев обратите особое внимание на шаги, которые меньше всего подлежат формализации, ведь именно здесь появляется наибольшая вероятность некачественного выполнения задачи и возникновения “ПРЕРЫВАЮЩИХ” событий.

Если речь идет о примерах диалогов в аудио-записи (например, переговоры со сложным клиентом), добавьте к ним краткие комментарии, поясняющие на что обратить внимание, а также успешные и неуспешные образцы.

Применение на практике (пример):

При делегировании подбора сотрудников, тяжелее всего формализовать этапы: 1) создать исходные фильтры для поиска на “работных” сервисах (hh.ru, superjob.ru и т.д.) и объяснить их последующую корректировку в зависимости от результатов; 2) провести переговоры (собеседование) с соискателем.

Именно здесь потребуются примеры записей переговоров и ваши комментарии к ним, а также видео-урок по формированию фильтров для подбора.

1.4. Тренируйте сотрудника прежде чем делегировать ему один из этапов задачи

“Тяжело в учении, легко в бою ” - говорил Александр Суворов. Для того чтобы сотрудник выполнил задачу с большей вероятностью, организуйте процесс его тренировки. Надеюсь, вы ещё помните, что наша конечная цель - увеличить насколько возможно вероятность успешного делегирования.

Варианты организации тренировок :

• Руководитель заранее составляет тестовые задания (возможно проигрывание ситуации по ролям - особенно актуально там, где планируются переговоры). Сотрудник на них практикуется.
• Использовать “наставника” для обучения на практических примерах. В этом случае удастся и сотрудника обучить, и решить полезную задачу.
• Можно конечно и бросить новичка на реальные задачи с посылом “обучись сам на практике ”. Но в этом случае можно потратить куда больше ресурсов на устранение последствий его работы, чем на обучение при должной организации процесса. Не говоря уже о риске подпортить репутацию компании.

Совместно с сотрудником подводите и обсуждайте промежуточные и финальные итоги выполненных заданий (что получилось хорошо и над чем необходимо ещё работать). Не забудьте зафиксировать полученный опыт с целью его дальнейшего использования.

Применение на практике (пример):

Сначала проведите тренировочное игровое собеседование, где вы будете играть интервьюера, а ваш подопечный - соискателя. Подведите итоги, обсудите их с подчиненным. Сделайте орг. выводы, например, находится ли выполнение этой задачи в области ближайшего развития сотрудника.

Секция №2. Подготовка данных к делегированию

2.1. Определите и зафиксируйте цели для задачи, которую вы планируете делегировать

Подумайте и сформулируйте письменно: какого результата и с какими параметрами вы хотите достичь по итогам выполнения задачи/функции/проекта; с какими затраченными ресурсами и какими ограничениями. Дополнительную информацию см. в статье “ ” (раздел “Определите цели проекта”).

Применение на практике (пример):

Цель: найти сотрудника в отдел маркетинга, чтобы он проработал не менее 1 года после выхода на работу. Ресурсы: 25 часов рабочего времени на поиск и собеседования; календарное время на выполнение работы: 15 дней; ограничения: заработная плата Z тыс. руб; требования к знаниям: знание способов мониторинга и управления репутацией компании в интернете и т.д.

2.2. Составьте список сценариев использования результатов задачи

Это очень важный пункт, про который многие руководители забывают. Речь идёт о сценариях использования результата на практике. Если о них забыть, то можно чрезмерно увлечься процессом и получить результат, который мало применим в реальном мире.

Сценарии будут крайне полезны и при составлении плана работ, а также при делегировании подчинённым как работы по подготовке плана, так и по решению задачи. Почему? Фактически описание сценариев - это более подробное формулирование целей, шагов по выполнению работ и алгоритма для тестирования качества результата.

Применение на практике (пример):

Например, вы решили сделать сервис по сбору идей и предложений от сотрудников. Здесь вам будет полезно описать следующие сценарии.

Сценарии для сотрудника и руководителя

• Добавить новую идею.
• Просмотреть ранее добавленные идеи.

Сценарии для руководителя

• Оценить идею сотрудника.
• Прокомментировать идею сотрудника.
• Выбрать лучшие идеи за период времени.
• Изменить статус идеи: “новая”, “на рассмотрении”, “в работе”, “не целесообразно”.
• Зафиксировать итоги внедрения.

К вам прибегает радостный IT-шник Вася и говорит, что у него есть прекрасный сервис для сбора идей. А вы ему: “Как в твоём сервисе выполнить перечисленные сценарии? Что, нужно “пилить его напильником”? ”.

2.3. Сформулируйте требования к процессу выполнения задачи

Некоторые руководители считают: “да какая разница как сделает, лишь бы был результат! ”. Я с этим в корне не согласен, потому что, на мой взгляд, хорошо продуманный процесс приводит к положительному результату с большей вероятностью.

Итак, требования к процессу заключаются в соблюдении технологий и стандартов. Здесь будут полезны как общие принципы, так и конкретные регламенты с требованиями. В случае необходимости отклонений от них - исполнитель должен предоставить пояснения о целесообразности своих действий.

Применение на практике (пример):

Для делегирования задачи “Подбор сотрудника” потребуются “общие принципы найма сотрудников” (как общаться, кадровая политика и т.д.) и “регламент по подбору сотрудника”.

2.4. Продумайте какие могут возникнуть отклонения из класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ событие” при выполнении задачи

По итогам этого и следующего этапов целесообразно будет ещё раз взвесить, кому всё-таки лучше делегировать задачу и какие ресурсы выделить на её выполнение.

Самое время взвесить риски. Для успешного делегирования рекомендую обратить внимание прежде всего на риски из класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ событие” (уверен, остальные риски вы уже обдумали, ведь вы прочитали статью “как управлять проектами ”?). Зафиксируйте их и составьте краткий сценарий действий как по их предупреждению, так и по преодолению.

Фиксируя ответственность и обязанности, не забудьте зафиксировать и полномочия

Определите полномочия сотрудника (естественно, с учётом его квалификации, опыта и области ближайшего развития), которые помогут ему реагировать на максимальное количество событий без привлечения руководителя.

Применение на практике (пример):

Типичное “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” событие при делегировании подбора сотрудников. Если кандидат запрашивает заработную плату больше зафиксированного бюджета Z тыс. руб. в месяц, то в каких случаях стоит продолжать с ним переговоры?

Чтобы избежать прерывания в этом случае, достаточно дополнить регламент следующей информацией: “Продолжать переговоры, если требуемая сумма превышает Z не более чем на 35% и есть впечатление, что перед вами эксперт экстра-класса”.

Определите чёткие критерии, от чего может зависеть заработная плата: опыт, экспертность. Также вы можете дать полномочия исполнителю самостоятельно (без вашего участия) принимать решение о выходе сотрудника на работу при отклонении от Z не более чем на 10%, например.

2.5. Составьте план выполнения задачи (или делегируйте его составление)

Базовую информацию по этому пункту см. в статье “Как управлять проектами ”.

Для простой задачи технология выглядит так. Сотрудник говорит: “На доработку регламента мне понадобится 2 часа ”. Спросите у него, какие работы он планирует выполнять, чтобы убедиться, что план действий, во-первых, существует, а во-вторых, с устраивающей вас вероятностью приведёт к нужному результату. Не забудьте наметить в плане контрольные точки по предупреждению потенциальных отклонений класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ событие”.

Опыт делегирования Сергея Комкина, собственника компании «Оптимальный сервис»

Раньше я всегда делегировал интуитивно. Данный подход к делегированию требует затрат времени и личного примера. Когда самого ресурса или желания его тратить нет - возникают проблемы.

Я столкнулся с этой ситуацией при делегировании функции по созданию и отправке клиенту отчета после проведенного аудита ИТ-инфраструктуры. Делегированию этой функции я посвятил мало времени: просто показал несколько созданных мною ранее отчетов и снабдил счастливца напутствием “делай как я”. Результат мне не понравился, пришлось исправить два отчета, прежде чем я понял, что это не вина сотрудника, а моя ошибка при делегировании.

Пришлось подойти к процессу системно, алгоритмически. Определил перечень вопросов (декомпозиция задачи), составил шаблон итогового отчета, еще раз определил критерии результата на встрече с сотрудником.

Теперь отчет собирается, как конструктор. Формулировки выверены, структура понятна. Достаточно только согласовать со мной отчет непосредственно перед отправкой клиенту: сбор, анализ и оформление полностью делегированы и производятся по регламенту.

Собственник компании «Оптимальный сервис»
(обслуживание компьютеров и серверов для юридических лиц)

Секция №3. Делегирование задачи

3.1. Поставьте задачи исполнителю в формализованном виде

Зачем это нужно? А чтобы потом не слышать жалобных “я забыл ” не только про само существовании задачи, но и “что, собственно, делать нужно ”. Пройдёт буквально пара дней, и все забудут о чём шла речь.Поэтому в описании задачи должны присутствовать все результаты предыдущей секции “Подготовка данных к делегированию”.

Если речь идёт о простой задаче, то её план выполнения и ссылки на регламенты уместятся в описании (как на скриншоте ниже).

Для сложных задач или проектов может потребоваться отдельно зафиксированный план работ в текстовом документе или, например, в майнд-карте, который в дальнейшем необходимо перенести в систему постановки задач (как на скриншоте ниже).

3.2. Проанализируйте понимание задачи подчинённым и готовность к выполнению

После того как исполнитель изучит все предоставленные вами данные (описание, план работ и т.д.), а вы подробно расскажете обо всех нюансах (которые, кстати, исполнитель должен сразу же фиксировать в комментариях к задаче) убедитесь, что сотрудник понял все ограничения и требования. Самый лучший метод прояснить это - задавать открытые вопросы (на всякий случай: открытые - это вопросы, на которые невозможно ответить односложно “да” или “нет”).

Спросите: “Как вы будете действовать в случае отклонения Z? ” Узнайте из каких соображений исполнитель исходит при выборе своих действий. “А что если произойдет событие Y? ”

Если вы экономите время на анализе задачи, значит вы потратите его в 5 раз больше на исправление результатов

Проработайте с помощью вопросов и базовые сценарии использования результатов, которые оговорены в описании задачи. Задавайте вопросы о том, как будет действовать сотрудник на конкретном шаге.

“Сотруднику же потребуется время на анализ задачи, мы не хотим за это платить! ” - восклицает собственник. “У нас и так много важных задач, некогда тратить время на бесполезные действия! ” - вторит ему топ-менеджер.

Ну раз так, тогда приготовьтесь платить в 5 раз больше за постоянные прерывания со стороны исполнителя и регулярную переделку работы за ваш счёт. Так что будьте готовы не только выделить время на анализ условий задачи подчинённым, но и оплатить его. И цените тех людей, кто умеют хорошо анализировать поставленные им задачи. Помните, что скупой платит дважды.

Применение на практике (пример):

При подготовке к делегированию собеседования задать вопросы:

- Что вы будете делать, если кандидат попросит зарплату на 2.000 руб. больше, чем оговорено в условиях?

- Как вы ответите соискателю на его вопрос: “от чего в компании зависит зарплата?”

- Ваши действия, если кандидат начинает “хамить в трубку”?

3.3. Зафиксируйте ответственность сотрудника за результат выполнения задачи

Пожалуй, один из самых важных моментов при делегировании - это фиксация ответственности сотрудника . Если этот этап будет скомкан или пропущен, возникнет много проблем. Сотрудник получает задачу, толком не проанализировав её, говорит бодрое “да, сделаю ”, а затем всё заваливает. Или отвлекает руководителя, прибегая каждый день с большой порцией вопросов, которые можно было обсудить и решить заранее.

Заветный вопрос звучит как: “Есть ли какие-либо вопросы или уточнения, или неучтённые препятствия, которые не позволят вам выполнить задачу? ” Обязательно отработайте все возражения, скорректируйте при необходимости параметры и план задачи.

В итоге вы должны обязательно получить от сотрудника твёрдое “Да ”, при этом оно должно быть произнесено не под давлением и не формальным тоном.

Вариант фиксации может звучать так: “С этого момента вы несёте ответственность за выполнение этой задачи в рамках оговоренных параметров и полномочий. Может быть остались вопросы, которые вы забыли задать? ”. Фразу необходимо проговорить. Во-первых, для осознания факта наличия ответственности самим сотрудником (персонификация ответственности). Во-вторых, есть настоящие виртуозы ухода от ответственности. Теперь это будет сделать крайне сложно.

Понимание того, что теперь исполнитель несёт ответственность, вынудит его “приблизиться к оленю”, т.е. задать уточняющие вопросы по задаче. И, конечно же, будет служить дополнительным мотивом к её качественному выполнению.

Секция №4. Выполнение задачи и приёмка результатов

4.1. Выполните промежуточный контроль. Проанализируйте результаты и сделайте выводы

С точки зрения управления процессом или задачей, подробная информация про контроль есть всё в той же статье “как управлять проектами” (см. раздел “Стартуйте выполнение проекта, управляйте и контролируйте”) .

С точки зрения делегирования, на этом этапе важно убедиться, что “всё идёт по плану” и сотрудник оправдывает возложенные на него надежды, полномочия и ответственность. Контролировать лучше всего как периодически, так и в точках риска возникновения “ПРЕРЫВАЮЩИХ событий”.

1. Продемонстрируйте, пожалуйста, промежуточные результаты вашей работы (самый важный пункт!)
2. С какими сложностями вы столкнулись и какие действия предпринимали для их решения?
3. Появились ли какие-нибудь новые сложности или риски на горизонте?
4. Какие отклонения от первоначального плана происходили и как вы решали эти ситуации?

Необходимость, частота и глубина контроля полностью зависят от степени прокачки “параметров исполнителя” и “параметров руководителя” (описаны подробно в “статье про делегирование (часть 1) ”). Однако...

Фатальная ошибка: не осуществить промежуточный контроль у исполнителя, параметры делегирования которого этого требуют!

Неправильно оцениваете параметры? Так признайте это и учитесь (предпочтительно на ошибках других), иначе управленец из вас никудышный! В первой редакции статьи я уделил промежуточному контролю при делегировании категорически мало внимания. Исправляюсь.

Очень распространённая ошибка со стороны руководителя и одна из наиболее фатальных для успешности делегирования - всё подробно рассказать и объяснить исполнителю, декомпозировать задачу, озвучить принципы и… НЕ проверить как это применяется на практике в “точке промежуточного контроля” для исполнителя, параметры делегирования которого это требуют!

У вас есть уважительные причины, почему вы не выполнили промежуточный контроль: Были заняты? Отвлекли другие проблемы и важные дела? В таком случае вы приняли, как управленец, осознанное решение: “провалить” работу, истратить бездарно ресурсы и ухудшить качество труда сотрудника!

В случае, когда контрольной точки нет, а результаты всей работы вас категорически не устраивают, или она так и осталась на уровне постановки задачи (т.е. к ней никто не приступал т.к. “был очень занят”, ну мало ли ещё уважительных причин!) - сетовать на низкую исполнительность сотрудников бессмысленно. Она возникает в первую очередь из-за отсутствия или “замыливания” руководителем этапа промежуточного контроля (чем менее надёжный человек, тем быстрее должен быть контроль). В результате получаем “пустое” (некачественное) управленческое действие со стороны руководителя, которое делает “пустым” (бесполезным) весь результат работы и делегирования.

Учитесь как управленец “отрабатывать” в контрольной точке на 100% и требуйте этого от руководителей всех уровней, в т.ч. топ-менеджеров. Когда работа не сделана “потому что было некогда” и вас об этом, как руководителя, не предупредили - должно однозначно следовать наказание . В противном случае в итоге окажетесь в кругу “изнеженных” и “избалованных” подчинённых, на которых у вас нет возможности опереться при делегировании, а значит основную работу за них придётся делать вам!

4.2. Обработайте и зафиксируйте события класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”

Обязательно фиксируйте все возникающие события класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” (для этого рекомендую использовать специальную таблицу, которую можно вести как в разрезе проекта, так и по конкретным сотрудникам). Проанализируйте, что необходимо сделать, чтобы в будущем в задачах с участием этого сотрудника (и желательно других), перевести подобные события в классы “ЗАПЛАНИРОВАННОЕ” и “ДЕЛЕГИРОВАННОЕ”.

Обратите внимание: если по задаче “полная тишина”, это ещё не значит, что всё в порядке. Может быть сотрудник боится вам рассказать о проблеме, потому что вы начинаете кричать и топать ногами (“отрубаете голову гонцу, который приносит плохие новости ”)? В этом случае я конечно рекомендую избавиться от такого манипулятивного поведения. Нет, не сотрудника, а вашего.

В любом случае сохраняйте бдительность и пользуйтесь рекомендациями из раздела “Промежуточный контроль”. Остаётся один вопрос. Как руководителю реагировать на события класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”, и как действовать для их минимизации (само собой при сохранении качества результата)? Здесь необходимо проанализировать, насколько мог исполнитель (и мог ли?) самостоятельно справиться с возникшей проблемой.

В стратегическом смысле рекомендую воздействовать на возможности исполнителя с помощью кадровой политики. Т.е. оценка профессиональной квалификации подчинённого, а значит и денежное вознаграждение, напрямую должны зависеть от его способностей решать возникающие проблемы без привлечения руководителя (без выхода за границы своих полномочий, естественно), а также от положительной динамики изменения этих способностей. С теми же, кто не хочет или не может развиваться, лучше расставаться или перемещать их на должности, где большинство задач носят прямолинейный характер.

Для того чтобы проанализировать наступившее событие класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”, а также для развития компетенций сотрудника , задайте ему вопросы из следующего чек-листа:

1. Позволяла ли текущая квалификация подчинённого или его область ближайшего развития самостоятельно справиться с возникшей проблемой? Был ли у него опыт выполнения аналогичных задач? Если “Да”, то почему не сделал? Если “Не было”, то что необходимо, чтобы сотрудник смог решать эти задачи в будущем (обучение, понимание принципов, примеры и т.д.)? И сможет ли он (есть ли способности) их решать?
2. Рассматривались ли действия по преодолению проблем на этапе планирования? Если “Да”, почему не подошло решение? Если “не рассматривались”, то почему?
3. Было ли у подчинённого достаточно полномочий, информации и других ресурсов для принятия решения без участия руководителя? Если “Нет”, то определить и формализовать полномочия (и не только) для аналогичных задач.
4. Задать и важный вопрос-маркер: “Что необходимо, что вы могли решать аналогичные задачи в будущем? ” Ответ оценить и зафиксировать. Запланировать действия по минимизации подобных ситуаций в будущем. Проконтролировать выполнение запланированного (казалось бы очевидно, но делают не более 10% руководителей!).

Бонус для внимательных читателей: образец таблицы с событиями класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”

Хотите получить образец таблицы с событиями класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” с реальными примерами, который вы сможете использовать в качестве шаблона для оценки уровня своих подчинённых?

Выполните 2 простых действия:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите кратко свой опыт делегирования или предложения к алгоритму из статьи).
2) Отправьте запрос на получение шаблона таблицы с событиями класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение):

4.3. Подведите итоги выполнения задачи. Проанализируйте и сделайте выводы.

Для финального тестирования результатов воспользуйтесь сценариями и другими исходными параметрами, которые были разработаны в рамках Секции №2 “Подготовка данных к делегированию”.

Если анализ итогов показывает, что задача требует “переделки” или “тотальной доработки”, то вам придётся вернуться и переосмыслить Секцию №1 “Подготовка кадров для делегирования”.

Лучшее подведение итогов - выполнить работу над ошибками и взять на вооружение опыт и успехи. Это позволит не только улучшить результаты в будущем, но и активно положительно влиять на развитие как сотрудника, так и руководителя.

В деле подведения итогов и их анализа вам помогут ответы на следующие вопросы:

1. Соответствует ли результат заданным целям? Насколько критичны отклонения результата от требуемого? Если отклонения “умеренные”, то какой масштаб работ необходим для “шлифовки” результата и кому его целесообразнее выполнить?
2. Насколько успешно сотрудник справился с делегированной задачей?
3. Достаточен ли был контроль? А может быть избыточен?
4. Какие ошибки были допущены исполнителем и почему? Как их предотвратить в будущем?
5. Были ли допущены ошибки руководителем? Какие и почему?
6. Произошли ли положительные сдвиги “области ближайшего развития” сотрудника? А руководителя?
7. С каким проблемами столкнулись сотрудник и руководитель при выполнении задачи?
8. Какие возможности были использованы? Как их можно использовать для будущих задач?
9. Прокачаны ли “параметры для делегирования” сотрудника: 1) профессионализм, как специалиста; 2) опыт выполнения задач в рамках делегирования; 3) область ближайшего развития; 4) опыт работы с конкретным руководителем?
10. Соответствуют ли показатели делегирования запланированным? (показатели: 1) время постановщика, затраченное на участие в делегируемой задаче; 2) потенциальный положительный эффект; 3) степень отклонения параметров качества результата).

После подведения итогов раздайте поощрения и наказания каждому по способностям. А сами итоги обязательно запишите.

Краткая инструкция для подчинённых, или Неожиданный поворот (Вместо последнего пункта алгоритма)

Увы, не всегда руководитель стремится научиться делегировать. Некоторые могут полагать, что выкрикивая задачи мимоходом или “кидаясь” ими в подчинённых, и так всё прекрасно получается. Что же в этом случае делать подчинённым?

1. Уточните параметры задания на старте: точный дедлайн, выделяемые ресурсы, взгляд на технологию решение задачи со стороны руководителя, желаемый результат. При необходимости задайте уточняющие вопросы.
2. Проанализируйте задачу и полученные параметры: продумайте риски и дополнительные возможности, составьте план выполнения задачи (или запросите его у руководителя) и оцените достаточность или избыточность выделяемых ресурсов.
3. На основе полученных данных, при необходимости, предложите руководителю скорректировать объём выделяемых ресурсов. Аргументируйте, а не требуйте.
4. Наметьте наиболее критичные точки в плане выполнения поручения (точки, после которых результат либо необратим, либо обратим путём немалых затрат). Предложите руководителю в этих точках сверку промежуточных результатов.
5. Запрашивайте обратную связь у руководителя по итогам выполненного задания. Относитесь к ней как к трамплину для собственного развития, а не личной критике. Например, если руководитель имеет обыкновение что-то недоговаривать, то задавайте ему дополнительные уточняющие вопросы.
6. Если вы видите, что что-то пошло не так (сильно возрастают риски, работа и/или результат противоречат общим принципам, не хватает ресурсов), то сообщите об этом руководителю вместе с предложениями о том, какие действия нужно совершить для предотвращения этой ситуации и/или её исправления.

Сотрудников, которые будут пользоваться данной памяткой в “здоровой” компании, неизбежно ожидает карьерный рост. На самом деле рано или поздно он ждёт каждого сотрудника, который помогает своему руководителю, а не борется с ним.

Делегирование-3, или Продолжение не за горами

Делегирование по своей сути многогранно и тонко переплетается с другими управленческими компетенциями: планирование, контроль, администрирование, мотивация, помощь со стороны руководителя и т.д.

Успех любого бизнеса зависит от того, насколько его собственник умеет делегировать и делает это успешно, ибо масштабирование бизнеса без делегирования невозможно.

Поэтому в одной из следующих статей я расскажу про фишки делегирования, которые помогают выполнять его успешно с большей вероятностью и меньшими затратами.

Делегирование: самая суть

Это управленческое действие многие менеджеры небезосновательно считают секретом. Кто умеет его осуществлять, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности. Менеджер, который им владеет, имеет все основания называться хорошим организатором: он не просит должностей - их ему предлагают. Обладатели «секретного оружия» в значительной степени постигли секрет карьеры. Управленческое действие, о котором идет речь, называется делегированием.

Делегирование - это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Делегирование - действие, совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет - делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это - объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне». Почему делегирование является необходимым? По меньшей мере по двум причинам:

1. Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности: ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы.

2. Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, несмотря на это, есть менеджеры, которые стараются, по возможности, избегать делегирования. Почему? В основе такой позиции лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда опасения. В чем они состоят?

1. Делегирование - это избавление от лишней неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать другому работу, которую я могу сделать сам.

Это, конечно, заблуждение. Если руководитель умеет ставить цели и планировать, то понятие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Навязывать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников к труду, то о навязывании не может быть и речи.

2. Делегирование - перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного.

Это неверно! Делегирование есть форма разделения труда и, соответственно, разделения ответственности, причем не всегда в сторону уменьшения. Подумайте сами: в любом случае за положение дел в подразделении отвечает руководитель, и при делегировании его ответственность не понижается, а возрастает. Ведь теперь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (а точнее - за правильность своего выбора), которому поручено выполнение задачи. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, наоборот, повышает ответственность и руководителя, и сотрудников. Кстати, в этом и кроется одна из причин сопротивления делегированию обеих сторон.

3. Делегирование предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его действия, дать необходимые инструкции, разъяснения и т. д., причем безо всякой гарантии, что работа будет выполнена. Гораздо быстрее и надежнее сделать это самому.

Конечно, делегирование требует времени. Но если оно осуществляется эффективно, то руководитель выигрывает больше времени, чем тратит. Так что приведенное выше опасение - следствие неумения делегировать, и не более того. Ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое. Судите сами:

1. Делегирование есть способ мотивации сотрудников.

2. Делегирование дает руководителю возможность узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.

3. И, наконец, делегирование позволяет найти время для решения стратегических задач и задач группы А, не выпуская из поля зрения остальные. Иными словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать это и есть умение делать что-то руками других, то есть руководить.

Психологические условия успешного делегирования

Сначала выясним, что можно делегировать, а что - нет. Делегировать в любом случае надо:

Искусство управления - это достижение результатов силами других людей. А делегирование полномочий - один из главных навыков эффективного руководителя.

Брайан Трейси - известный специалист по вопросам эффективности и психологии успеха - вывел золотую формулу, которая поможет правильно передавать полномочия подчиненным. Она включает в себя 7 принципов.

1. Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя

Запомните простое правило: если человек может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком.

А если задача совсем новая, соотносите ее сложность с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы планируете ее поручить. Важно, чтобы работа не оказалась слишком сложной и человек мог с ней справиться.

2. Делегируйте постепенно

Передавайте полномочия постепенно, развивая в человеке уверенность в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьезные, процесс делегирования должен быть поэтапным.

3. Делегируйте задачу целиком

Один из главных мотиваторов в деловой среде - ощущение полной ответственности за порученное дело. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.

У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком.

Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой.

4. Ожидайте конкретного результата

Подумайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчиненным четко понять, чего вы от них ожидаете в итоге. Обязательно переспросите, как человек понял задачу и то, что от него ожидают.

5. Стимулируйте участие и обсуждение

Существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. Когда у людей есть возможность напрямую общаться с руководством - повышается стремление выполнить работу хорошо.

6. Делегируйте полномочия и ответственность

Делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Распространенная ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги.

7. Оставьте исполнителя в покое

Пусть подчиненный несет стопроцентную ответственность. Не забирайте задачу обратно. Вы можете, сами того не осознавая, забирать ее обратно, постоянно проверяя сотрудника, требуя отчетности и предлагая изменения и корректировки процесса.

Способность делегировать задачу - ключевой фактор успеха руководителя. При правильном делегировании ваш потенциал практически безграничен. При отсутствии этого навыка вы будете вынуждены все делать сами.